我曾經收到一本書，封面很醜，直到我或多或少被迫才讀。我一直全神貫注於我的其他書籍，封面上有壯麗的山景或飽經風霜的面孔的特寫圖像。然而，當我終於讀到它時，我無法放下這本書。它現在放在我最喜歡的架子上。從那以後，我一直堅持一句俗語，“你不能以封面來判斷一本書。” 有些項目的展示方式讓它們看起來很無聊、沒有效率、有風險或很耗時，而實際上它們會產生有益的結果。另一方面，有些項目在遠離它時看起來會令人興奮且有利可圖。不管是什麼，通過它的“封面”來判斷項目並不總是一個好的決定。一個好的項目負責人可以超越項目的表現，看到它的本質。今天，項目管理系統基本上決定瞭如何繪製項目的“封面”。它顯示狀態報告、資源、團隊成員等的方式是了解項目內容的很大一部分。項目組件工作流系統的不准確顯示可能會導致管理人員根據虛假信息採取行動。造成最大挫敗感的往往是管理系統中最微小的錯誤功能。通過試圖變得如此簡單，一些系統根據超聚合和/或缺失的數據提供毫無意義的統計數據。現在，我想討論一個更具體的項目管理示例，即範圍蔓延，我將在其中解釋項目管理系統如何影響有關範圍蔓延的決策。最近在一個論壇上，有一條評論說：“範圍蔓延似乎不可避免。我們在早期收集客戶需求的嘗試似乎是徒勞的。範圍蔓延扭曲了我們精心安排的時間表，讓項目經理哭泣。我們如何給他們打電話？” 儘管此人沒有說明任何有關項目管理系統的內容，但我想指出一些對我來說引發危險信號的事情：“精心設計的時間表”一詞。我想知道“小心”到底是什麼意思。有一個時間表是必要的，但有一個嚴格的小時到小時的預期時間表是錯誤的。再說一次，我不知道作者用這些詞是什麼意思，但我認為可以肯定地說，直接與客戶合作的項目結構總是會以某種方式發生變化。但是這個範圍是蠕變嗎？當作者說“範圍蔓延……讓經理們哭泣”時，經理們這樣做是因為他們遇到了實際問題嗎？還是他們只是根據項目在他們的管理系統中的表現方式來感知項目存在問題？假設一位經理高度重視滿足項目的最後期限。但是，因為首先需要更好的質量，所以項目遲到了。在某些情況下，截止日期確實勝過質量，但如果客戶特定於質量標準，則需要做出一些改變（或犧牲/風險）。如果客戶沒有確切的時間限制，後期項目是可以管理的變更。可能會有一些抱怨，但客戶會更高興擁有優質的產品或服務。最後，認為這種情況是范圍蔓延的經理，只是認為該項目取得了平庸的成功，並沒有看到現實。該項目遲到僅僅是因為範圍發生了變化 – 而不是爬行。項目經理讓它蔓延，因為他或她對優先級的看法被誤解了。時間表是處理變化的過程，而不是消除變化的方法，而蠕變只是失去對變化的控制的問題。如果一個經理詳細規劃了一個項目的整個過程，然後在滿足要求方面非常重視精確性，那麼他或她確實會“哭泣”。現在，項目管理系統與解決範圍蔓延有什麼關係？如果項目管理系統基本上描繪了項目的“封面”，那麼它需要充分代表正在發生的事情。由於範圍蔓延、時間表和截止日期，系統必須特別準確。過於認真地看待基於狀態的任務、項目，甚至項目群和項目組合，可能對決策過程非常不利。如果團隊成員有幾項任務稍微落後，系統會自動以紅-黃-綠的比例將它們突出顯示，項目經理可能會誤解真實的故事。經理可能會認為這些任務是真正的問題，並認為團隊成員沒有生產力。實際上，該員工本可以非常有效地工作；也許有些任務只是為了更重要的任務而推遲了，或者也許一些未來的任務已經完成了。有很多事情需要考慮。將項目的狀態降低為笑臉、中性臉或皺眉臉是小學評分系統，而不是項目管理系統應該發揮作用的方式。這樣的表述並不包含所有的東西，比如計劃、資源、資金，以及所有許多意想不到的變化。變化可能令人毛骨悚然，但這並不意味著變化是令人毛骨悚然的。… 這樣的表述並不包含所有的東西，比如計劃、資源、資金，以及所有許多意想不到的變化。變化可能令人毛骨悚然，但這並不意味著變化是令人毛骨悚然的。… 這樣的表述並不包含所有的東西，比如計劃、資源、資金，以及所有許多意想不到的變化。變化可能令人毛骨悚然，但這並不意味著變化是令人毛骨悚然的。…[閱讀更多…]
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